AS vairākuma akcijas pārstāv viens uzņēmums – AS AB City, ir beigušies akcionāru strīdi un ar tiem saistītās ķibeles, kā arī neskaitāmie paziņojumi presei par skandāliem. Ir pienācis praktiska darba un attīstības laiks. Dienas Biznesa jautājumi AS tiešajam vadītājam, valdes priekšsēdētājam Jānim Bukam.
– Dienas Biznesā jau esam intervējuši gan AS jauno padomes priekšsēdētāju Juri Bunduli, gan vēlāk arī AS AB City, kas pārstāv AS akciju vairākumu, valdes locekli Robertu Tavjevu. Līdz ar to mums jau zināms, ka turpmāk vairs nebūs akcionāru strīdu, akciju sabiedrība ir atstājusi biržu un priekšā ir attīstības un investīciju laiks. Tieši šeit sākas pārmaiņu stāsts. Esat tiešais uzņēmuma vadītājs ikdienā. Ar ko jūs sāktu šo stāstu? Kādi ir praktiskie plāni?
Lapaspuse par akcionāru strīdiem, par laimi, ir aizvērta. Pēdējie trīs gadi ir atstājuši savu nospiedumu gan uzņēmuma attīstībā, gan arī cilvēku izjūtās strādājot, jo šāda šūpošanās un neskaidrība par nākotni radīja ne mazumu stresa un satraukuma.
Līdz ar to šis tas ir iekavēts un ir plašs darba lauks. Pamatā es definētu trīs galvenos virzienus AS attīstībā.
Mums ir skaidra turpmāko piecu gadu stratēģija, kas ir ļoti ambicioza. Pirmais stratēģiskais attīstības virziens ir produktu portfeļa būtiska palielināšana, otrais – produktu realizācijas tirgu paplašināšana un diversifikācija. Trešais attīstības virziens ir cilvēkresursi, kas kā problēma ir konstanta un prasa sistēmiskus risinājumus.
– Sāksim uzreiz ar karstāko – uzņēmuma eksporta tirgiem, kas šobrīd, ja pareizi saprotu, ir pamatīgs risks. Vai Ukrainas – Krievijas attiecības var kļūt par problēmu?
Mēs eksportējam uz vairāk nekā 50 valstīm pasaulē, bet pamattirgi ir Krievija, Ukraina, Baltkrievija, Kazahstāna, Uzbekistāna, proti, NVS valstis. Ģeopolitiskie riski uzņēmumam ir ļoti aktuāli tieši šobrīd. Krievijas armija stāv pie Ukrainas robežas, un ik brīdi var sākties karš ar visām no tā izrietošajām sekām mums kā eksportētājam. Mums ir plāns, kā iet jaunos tirgos un diversificēt eksporta tirgu grozu. Tomēr ieiešana jebkurā jaunā tirgū nav pat viena gada jautājums, tādēļ riska faktors ir arī laikā, proti, vai paspēsim, ja notiek sliktākais scenārijs.
– Par produktu portfeli. Tas jums ir nepilnīgs?
Produktu portfelis mums neapšaubāmi ir jāpalielina. Mūsu pamata ieņēmumus veido seši pamatprodukti. Kopumā mums ir ap 60 produktu, ko ražojam, tomēr galveno apgrozījuma masu veido seši produkti. Mums ir jāpanāk izmaiņas, pirmkārt, līdzsvarojot ieņēmumus no produktiem, otrkārt, pievienojot jaunus mūsu produktu grozam.
– Kāda ir galvenā doma, ja runājam par vienu produktu, ko ražojat?
Ja viena produkta apgrozījums ir vismaz 10 miljoni gadā, tad varam teikt, ka tas ir labs produkts un gūst atdevi no ieguldījumiem. Saprotams, ka praksē tas neizdosies ar visiem produktiem, bet lielākajai daļai ir jātiecas uz šo mērķi. Viens no stratēģiskajiem mērķiem ir, lai AS ik gadu būtu desmit jauni produkti izstrādē. Skaidrs, ka visi desmit uzreiz nenonāks tirgū, bet, ja tas izdosies ar pieciem, būs labi, ja ar astoņiem – izcili. Es teiktu, ka tas ir reāli, tie ir aizsniedzami, realizējami mērķi.
– Vai uzsvars jaunu produktu radīšanā būs pašu izstrādāti un savās laboratorijās radīti produkti vai arī jau gatavu produktu iegāde un zāļu ieviešana ražošanā?
Mēs iesim kombinēto ceļu, pirmkārt, jau izstrādājot pašiem savus jaunus produktus vai izstrādājot produktus, kam ir beidzies patenta termiņš, t.s. ģenēriķus. Vien jārēķinās, ka farmācijā jauna produkta radīšana ir ļoti ilgstošs un dārgs ceļš, savukārt mūsu ambīcijas ir jau šobrīd.
Otrkārt, strādāsim pie jau esošu produktu vai produktu portfeļu iegādes, lai ieviestu tos mūsu ražošanā. Var pirkt gatavus produktus, var pārcelt ražošanu uz Olaini, var licencēt jaunus produktus. Ir vairāki veidi, kā mūsu portfelī ierakstīt jaunus produktu nosaukumus. Ne visi paņēmieni ir vienlīdz ekonomiski izdevīgi.
Uzdevums ir šo procesu veikt gudri un pārdomāti, un plāns mums ir.
– Neapšaubāmi, ka jaunu aktīvo vielu formulu iegādes un jebkādu jaunu produktu ieviešana ražošanā ir saistīta ar investīcijām, lai cik arī lieli nebūtu tēriņi pašu produktu iegādei, vēl paliek ražošanas līnija. Esat gatavi investēt? Cik?
Esam. Mūsu akcionārs ir ar ilgtermiņa redzējumu par uzņēmuma attīstību un ir gatavs investēt. Mums labā ziņa ir tā, ka akcionārs nav tendēts uz tūlītēju dividenžu izmaksu un labi saprot farmācijas biznesu un jomu kopumā, tādēļ ir gatavs investēt ne tikai tuvākajos gados, bet runa ir par ilgāku periodu. ik gadu ģenerē stabilu un prognozējamu peļņu, protams, atkarībā no gada, un visu šo peļņu esam gatavi investēt attīstībā.
– Pievērsīsimies tirgiem! Ja vēlme ir diversificēt tirgu, lai viss uzņēmuma apgrozījums neveidojas tikai NVS valstīs, tad kāds ir vektors? Eiropa, Āzija, Āfrika? Ko esat pētījuši, un kur saredzat visdrīzāko cerību realizāciju?
Mūsu pašreizējā ambīcija ir kļūt TOP10 Austrumeiropas un Centrāleiropas ražotāju vidū savās terapiju grupās. Produkcijas realizācijas tirgu diversifikācijas procesā pirmkārt lūkojamies uz mums labi saprotamajiem Eiropas valstu tirgiem, taču nepavisam neizslēdzam iespējas atvērt sev durvis arī citos ģeogrāfiskajos tirgos.
– Kā noprotu, jaunas terapiju grupas īpaši nevēlaties meklēt?
Vismaz sākotnēji koncentrēsimies uz attīstību savās esošajās terapiju grupās.
Mēs izvērtējam iespējas, piemēram, onkoloģija šobrīd visā pasaulē ir ļoti aktuāla tēma un viennozīmīgi ir viena no iespējām paplašināt produktu spektru. Tomēr tie pagaidām ir tirgus izpētes un ražošanas iespēju jautājumi.
– Vai vakcinācijas jomā domājat par Covid-19 vakcīnām, tā varētu būt arī Latvijas farmācijas iespēja?
Visdrīzāk – nē. Esošās Covid-19 vakcīnas, manā skatījumā, patlaban jau ir pagātne un vairāk publiskās telpas debašu jautājums, nevis biznesa stratēģijas nākotne.
Runājot par vakcīnu produktiem, domāju mazliet plašāk, jo šie produkti ir atsevišķs, diezgan specifisks produktu virziens. Tādēļ, ja par kaut ko tādu izšķiras, ir jābūt iespējai šos produktus saražot, iepakot, uzglabāt, piegādāt. Tikai pēc tam mēs varam skaidri runāt par konkrētu vakcīnu izstrādi vai ražošanas licenču iegādi.
– Kādas ir pamatterapijas grupas, kurās tiek ražotas zāles?
Neiroloģija, uroloģija, kardioloģija, kā arī pretalerģijas zāles. Tas ir tas pamats, kur skaidri redzam uzņēmuma attīstību, tomēr, kā jau minēju, izvērtējam attīstības iespējas citās terapiju grupās.
– Kādēļ nestartēt visās iespējamajās zāļu grupās?
Veiksmīga attīstība ir iespējama tikai tad, ja fokusējas konkrētām zāļu grupām. Zāļu ražošana ir investīciju un laika ietilpīgs process, tādēļ uzņemties pārmērīgu risku nepazīstamās nozarēs ir pārgalvīgi un bieži vien arī neiespējami, jo visam naudas nepietiks.
– Austrumeiropa un Centrāleiropa – tālāk ne metru, vai tomēr redzat iespējas arī citās valstīs vai valstu grupās?
Noteikti neizslēdzam iespējas darboties citviet. Piemēram, Tuvie Austrumi, līča valstis ir perspektīvi tirgi, iespējas tur ir.
Jāatzīst, līdz pārdomām par Brazīliju vai Latīņameriku pagaidām detalizētā līmenī neesam tikuši, bet iespēja eksportēt uz turieni noteikti netiek noliegta. Jo lielāks attālums, jo vairāk jāved, arī zāļu gadījumā darbojas šis princips. Ja uz Lietuvu var vest nelielas partijas, tad, pieļauju, pāri okeānam ir runa par daudz lielāku minimālo partiju.
– Kā vienu no attīstības virzieniem pieminējāt cilvēkresursu attīstību. Kas darāms šajā jomā, kur ir galvenie uzsvari? Speciālistu piesaiste no ārzemēm, vietējo studentu vervēšana jau augstskolās – kas ir prioritārs?
Pirms pāris mēnešiem darbā pieņēmām jaunu pētniecības un attīstības vadītāju no Ukrainas ar ļoti lielu pieredzi farmācijā. Šobrīd kopīgi vērtējam iespējamos tirgus. Pārdošanas direktore ir no Maskavas.
Tā ka, protams, mēs jau šobrīd piesaistām nepieciešamos darbiniekus starptautiskajā tirgū. Arī vienkāršo darbinieku un zinātnieku vidū notiek kadru maiņa, kaut vai tādēļ, ka kāds iet pensijā.
Jauni darbinieki ir nepieciešami visu laiku.
Patlaban mums izdodas šo problēmu veiksmīgi risināt, bet uzsvēršu, ka mēs pie šī jautājuma intensīvi strādājam un cilvēkresursu jautājums ir viens no pirmajiem dienaskārtībā. Cilvēki ir viens no jebkura uzņēmuma veiksmīgas attīstības stūrakmeņiem.
Mēs varam pirkt jaunas mašīnas, bet, ja nebūs, kas ar tām prot strādāt labi un efektīvi, tad investīcijām nebūs nozīmes.
Mūsu darbinieku kalves pamats ir Latvijā, sākot ar Olaines tehnikumu, gan Stradiņa universitāte, gan Rīgas Tehniskā universitāte, gan Latvijas Universitāte. Mēs strādājam gan ar augstskolām, gan ar studentiem viens pret vienu, piešķiram uzņēmuma stipendijas, nodrošinām prakses vietas utt. Sadarbība ar augstskolām un studentiem ir viens no mūsu sabiedrisko attiecību galvenajiem virzieniem.
Mūsdienās nepietiek ar to, ka uzņēmums ir nozares flagmanis, jaunais darbinieks ir jāpārliecina, ka, paliekot Latvijā, ir iespējas un labs atalgojums.
– Vai piedāvājat arī dzīvokļus Olainē?
Jāteic, Olaine ir tik tuvu Rīgai, ka dzīvoklis nav izšķirošais faktors. Drīzāk ir runa par to, kādu sociālo paketi piedāvājam darbiniekiem, kādi ir darba apstākļi, kolēģi, sabiedriskā dzīve un atalgojums.
Tā ir vesela labumu paka, kas paredzēta, lai darbinieks mūsu uzņēmumā justos ērti un komfortabli.
– Kāds ir paša uzņēmuma stāvoklis? Nav jau noslēpums, ka ēkas, ražošanas pamati un pati struktūra ir tapusi pirms gadiem 50. Tas, kas kādreiz bijis moderns, efektīvs un labs, šodien, iespējams, vairs tāds nav. Pieņemu, ka, mainoties īpašniekiem, notiek arī savas domāšanas izmaiņas pēc būtības. Vai ir lietas, ko pilnveidot?
Nenoliedzami, ka daudzi procesi uzņēmumā vēl aizvien ir ar šo seno piegaršu. Lietas ir mainītas, tomēr ne līdz galam, ne tā, lai varētu teikt, ka visi procesi ir efektīvi. Tieši šobrīd notiek funkciju un procesu izvērtēšana, lai funkciju izpilde nedublētos un procesi būtu maksimāli efektīvi. Mans uzskats ir, ka jebkura biznesa veiksmes pamatā ir pareiza procesu loģistika.
Cik veiksmīgi ir salikti procesi, tik arī veiksmīgs ir bizness. Es ar apbrīnu raugos, piemēram, uz IKEA ražošanas un pārdošanas procesu sistēmu. Tu zini, ka jebkurā veikalā pasaulē ieiesi un ieraudzīsi lietu konkrētā vietā, norakstīsi cipariņu un aiziesi pagrabā, kur to atradīsi nodalījumā. Nav nekā lieka. Viss ir vienkārši.
Tas ir tas, ko es vēlētos arī procesos. Lai ir vienkārši un pārdomāti procesi, bez dublēšanās, bez liekas greznības, maksimāli fokusējoties uz savām pamatfunkcijām un neveicot farmācijai neraksturīgas funkcijas. Realizējot ne pamatfunkcijas, ērtāk un pareizāk ir ņemt ārpakalpojumu.
Piemēram, es nāku ar banku biznesa vēsturisko pieredzi. Kādreiz, pirms gadiem 20, visām bankām savas centrālo biroju un pat filiāļu ēkas bija īpašumā. Milzīgi biroji. Tad vienā brīdī bankas attapa, ka tas nav ekonomiski izdevīgi, jo tādējādi tiek iesaldēts banku kapitāls un bankas nav nekustamo īpašumu kompānijas. Šobrīd vairumam banku biroju ēkas nav īpašumā. Profesionāļi šo īpašumu pārvaldību veic efektīvāk, un tas ir pierādījies. Atdodot neprofila funkciju izpildi profesionāļiem, mēs varam fokusēties uz tām funkcijām, kurās paši esam profesionāļi, proti, uz farmāciju.
– Ja runājam tieši par ražošanas līnijām, toreiz, pirms gadiem 50, un šobrīd, kas ir mainījies, kur ir efektivizācijas iespējas?
Piemēram, iepakojums. Ļoti daudzus procesus var automatizēt. Lietot mākslīgo intelektu, automatizāciju, digitalizējot procesus, ir šodienas prioritātes. Ir jau konkrēti piemēri. Šobrīd iegādājamies pakošanas iekārtu, kas būs pilnībā automatizēta. Nebūs cilvēciskā faktora. Iekārta neslimo un dara precīzi un bez kļūdām. Protams, atbrīvojām četrus pilna laika darbiniekus, bet darbs būs tiem, kas programmē, iestata iekārtu darbam, veic apkopes. Kopumā cilvēkiem darbs būs, bet mēs iegūstam nevainojamu un precīzu iepakošanas procesu. Mēs iegūstam digitālo uzskaites procesu, kas ir ārkārtīgi nozīmīgi mūsu gadījumā, un nav jau noslēpums, ka cilvēkam pakošanas darbs ir apnicīgs, tādēļ kļūdas parādās neizbēgami.
jau nav tikai tablešu ražotne, jūsu sastāvā ir arī citi meitas uzņēmumi. Vai arī šādā aspektā ir paredzēta darba efektivizācija?
Mēs esam liela uzņēmumu grupa. Ir , ir , ir un , un medicīnas centri. Līdz šim visā grupā nav bijis centralizētas funkciju pārvaldības politikas. Piemēram, grāmatvedība katram uzņēmumam bijusi sava. Tās ir iespējas funkciju centralizācijai. Mana filozofija ir, ka meitas uzņēmumiem ir jāfokusējas uz saviem tiešajiem procesiem – jāražo kompresijas izstrādājumi, Silvanolam jāražo pārtikas piedevas, medicīnas centriem ir jāuzlabo cilvēku veselība un labsajūta, bet grāmatvedība, cilvēkresursu pārvaldība vai juridiskās funkcijas veikšana jākoordinē centralizēti.
Rezultātā tas nozīmē skaidru ekonomiju un funkciju izpildes kvalitātes paaugstināšanu.
– Skatāties arī uz otru farmācijas milzi Latvijā AS ?
Mēs skatāmies un vērtējam daudzus farmācijas uzņēmumus un cenšamies saprast, kādu labāko praksi būtu iespējams pārņemt. Protams, ka sekojam un vērtējam arī mūsu Latvijas kolēģus .
ir labs paraugs, no kā mācīties, – pirms 10 gadiem tas bija faktiski viena produkta (mildronāta) uzņēmums. Tagad uzņēmums ir ar milzīgu produktu portfeli un vērā ņemamiem ekonomiskajiem rādītājiem. Ticu, ka arī tuvākajā nākotnē nodemonstrēs vismaz tikpat labu attīstības dinamiku.
– Tātad būs jāpieliek solis. Vai esat gatavs?
Esmu gatavs skriet, kavēties vairs nav laika! Skaidri ir redzams, kas ir jāsasniedz. Mums ir plāns, uzņēmumam ir ļoti laba komanda, un mērķi ir sasniedzami!
– Nedaudz atgriežoties pie nepieciešamajām investīcijām, vai ir raksturojošie lielumi tuvākajā laikā vai kopumā – piecos gados?
Piecu gadu periodā pēc provizoriskiem aprēķiniem būtu nepieciešams investēt aptuveni 100 miljonus eiro. Te ir runa par lieliem, fundamentāliem projektiem. Protams, pirmkārt ir runa par investīcijām jaunu produktu izstrādē un ražošanas iekārtām, kas bija jāpērk, ir un būs jāpērk. Liels projekts ir uzņēmuma attīrīšanas iekārtas. Mūsu izšķiršanās ir būvēt attīrīšanas iekārtas blakus ražotnēm, kas nodrošinās daudz labāku vides aizsardzības risku pārvaldību un būs ekonomiski efektīvākas. Piemēram, uzņēmums atrodas Rīgas centrā, nomātās telpās, ar ierobežotām iespējām attīstīties. Mums šeit Olainē ir 48 hektāri, vairākas lielas un brīvas ēkas. Šobrīd izvērtējam Silvanola ražotnes pārcelšanu uz Olaini, tomēr, lai pārceltos, ir nepieciešamas vērā ņemamas investīcijas.
– Pandēmijas korekcijas grupā, attālinātais darbs birojos, gāzes cenas – šo ietekmi izjūtat?
Liela daļa cilvēku strādā attālināti, un šobrīd ir situācija, kad, kopumā skaitot, varētu pāris administratīvā korpusa stāvus samazināt, salikt visus birojus atlikušajos stāvos. Ja par gāzes cenām, tad tās ir nogalinošas, man nav cita vērtējuma. Mūsu biznesā gāze nav kritiski liela sastāvdaļa zāļu pašizmaksā, bet mēs neapšaubāmi sāpīgi izjūtam energoresursu cenas pieauguma ietekmi.
– Domājot par attīstību, vienmēr ir jautājums par parādsaistībām. Vai tādas ir?
Tā ir mūsu priekšrocība. Ilgtermiņa parādsaistību uzņēmumam nav. Ir nelielas līzinga saistības par automašīnām, tomēr tas ir maznozīmīgi. No kā seko, ka savu peļņu varēsim ieguldīt attīstībā.
– Domājot par jaunu produktu izstrādi vai jaunām nozarēm, jau minējāt onkoloģiju. Vai sadarbojaties ar Latvijas pētniekiem?
Ir mums ļoti laba sadarbība ar faktiski visiem zinātniski pētnieciskajiem institūtiem. Tāpat laba sadarbība ir ar Rīgas Tehnisko universitāti. Mums ir iespējas pirkt viņu zināšanas, kompetences un pakalpojumus pie produktu izstrādes.
– Jums jau bija replika par Covid-19. ir ļoti plaša grupa, vai tiešām neesat domājuši par kādu no sadaļām, kas varētu attiekties uz pandēmijas apkarošanu? Sākot no maskām un testiem, beidzot ar zālēm, par kurām šobrīd Latvijā runā kautrīgi.
Covid-19 virzienā noteikti – nē. Jo manā skatījumā tieši šis vilciens kā biznesa iespēja ir aizgājis. Domājot par zālēm, noteikti būtu nepieciešams profesionāļu viedoklis. Manuprāt, īpaši par šīs slimības ārstēšanu nav pamata domāt, ja runājam par pilnīgi jaunu zāļu izstrādi. Ja nemaldos, Pfizer jau kaut ko piedāvā. Statistika jau parāda, ka pie milzīga saslimušo skaita mirstība ir zema. Slimnīcas nav pārpildītas. Covid-19 lēnām pārvēršas par kaut ko līdzīgu iesnām. Ar iesnām mēs cīnāmies ar visparastākajiem līdzekļiem, un arī šajā gadījumā, pieņemu, vēl pēc kāda laika būs līdzīga attieksme. Proti, saslimšana būs tik viegli pārslimojama, ka īpašas zāles vajadzēs reti vai ļoti reti. Līdz ar to specializēties biznesa nišā, kur jau ir milzīgi ražotāji, nebūtu gudri.
– Runājot tieši par vakcīnām kā produktu vispār, vai saskatāt, ka var šādu projektu nofinansēt no saviem līdzekļiem, ja būtu šāds lēmums? Kāda ir sadarbība ar valsti, vai ir atbalsts?
Vienatnē pacelt tādu projektu būtu faktiski neiespējami. Te ir nepieciešams valsts atbalsts, jo vakcīnu ražošanā būtu jāinvestē ļoti daudz. Tās ir milzīgas investīcijas.
Otra problēma noteikti ir tā, ka zināšanu apjoms mums ir par mazu, tā ka kopumā Latvijā līdz vakcīnu ražošanai ir ļoti tālu. Tajā pašā laikā, ja ceļu nesāk iet, tad nekad arī nav iespējams nonākt galamērķī.
Tādēļ arī saku, ka šī iespēja tiek pētīta. Pieņemu, ka valsts varētu būt ieinteresēta šāda produkta ražošanā uz vietas – tepat, Latvijā. Zināšanu problēmu var atrisināt, izglītojot mūsu speciālistus vai speciālistus piesaistot no ārvalstīm. Jāpiebilst, ka līdz šim mums bijuši daudzi projekti ar Eiropas Savienības fondu līdzekļiem un valsts atbalstu un daudzas lietas tiek paveiktas, strādājot kopā. Tieši šobrīd veras vaļā projektu sadaļa jaunajam plānošanas periodam, un visā drīzumā zināsim, kādās projektu grupās varam startēt.
– Par jūsu izaicinājumu atrast jaunus tirgus praktisko izpildījumu. Proti, ko tas maksā, un kādi ir noteikumi? Valstis taču atšķiras, un noteikumi atšķiras.
Ieejot jaunā tirgū, ir jāvērtē tiešām daudzi aspekti, piemēram, cik liels ir tirgus, kāda ir tirgus maksātspēja, kādi ir mūsu produktu analogi, cik liels ir valsts atbalsts zālēm, kāda ir konkurence utt. Un jāatzīst, ka tiešām katra valsts pat Eiropas Savienības ietvaros ir atšķirīga. Mēs to visu vērtējam ļoti detalizēti, jo jebkura kļūda, iespējams, var maksāt daudzus tūkstošus eiro, pat simtus tūkstošus.
– Noslēgumā – jūsu vīzija pēc septiņiem gadiem!
Esmu pragmatisks un optimistisks sapņotājs.
Mana vīzija ir, ka pēc septiņiem gadiem apgrozījums ir vismaz 450 miljoni eiro salīdzināmās cenās ar šodienu. Pie kam nav samazinājis savu klātbūtni esošajos tirgos, taču būtiski ir audzējis savu klātesamību citos tirgos. Proti, vairāk nekā 300 miljoni būs jaunajos tirgos, kur šobrīd vēl nav mūsu klātbūtnes vai tā ir nenozīmīga.